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《打造Facebook》小摘

打造Facebook

《打造Facebook》据说是第一本,也是目前唯一一本由内部人撰写Facebook的书。作者王淮是Facebook早期员工,第一位中国籍研发经理。回国跟着薛蛮子、徐小平做投资顾问之类的事情,不知道现在有没有自己的公司。豆瓣链接:http://book.douban.com/subject/20471120/

相信很多人写过这本书的书摘,我这篇只摘点我有兴趣的地方,和个人经历有关,加一点点自己的想法。————————-

王淮拿到offer时跟雅虎摊牌,结果工资大涨50%,当然他看重的并不是这个,还是去了Facebook。他书里写的提示是:“要求大涨工资的最好办法 就是,从外面拿一个offer,证明自己的市场价比在公司的贱卖价更高,然后更哦你公司进行协商。当然,如果你对公司或者对老板有很深的感情,就不建议这 么做,毕竟这样会带来一点伤害,因为这已经体现了你对公司的不忠诚。”

BBF注:我觉得王淮说得挺对,但只谈加薪,还有另外的技巧。他的书里并没有写,或者说没有教。我建议看看这篇微信文章:如何向你的老板要求加薪#思维方式# 我认为这个思维方式应该是合理的。比如文章里第一条准则说:“如果你不提出要求,你就得不到。”你尝试从老板的角度想一想文章里的这句话:“在我20年经 理生涯中,我几乎从没给一个没要求加薪的人加过薪。为什么我要给他加薪呢?如果他不要求的话……”当然我觉得这里应该不包含每年正常的加薪幅度(比如 5%-10%左右)

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王淮面试过一个剑桥的博士,学识渊博,但工程实现能力不够。因为他只是帮忙,所以没有坚持反对招聘此人。但后来他发现应该坚持。因为这位学究式的人物最适 合待在研究所,他只知道不断地提出一个又一个新办法,却不会把不完美的想法不断地实现出来,加以工程化,然后通过实际数据不断完善。王淮发现并向剑桥博士 的老板指出了问题,但其老板不够重视。所以王淮便将该博士与自己项目组隔离,以免带来损失。此博士在之后也因为各种不作为和造成损失之后离开了公司。

王淮认为他应该早几个月就离开。倒不是说他不够聪明,只是他想做的是研究,而公司想要的是把想法迅速地、高质量地实现出来让,然后在实践中不断改进,这种文化上的巨大差异和期望上的截然不同导致了必然的悲剧。

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招聘永远在第一位。对于人才的标准不能妥协,宁可慢一点,难一点,也不要随便降低标准招差不多的人进来,这样做最终会带来很坏的结果。

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Facebook非常注意不重复开发新的技术系统。一个原则是:有好的开源系统,就用开源的;有好的商用产品,就购买商用的;必须自己开发的或者跟Facebook核心竞争力息息相关的,则集中力量开发一套,而不是重复劳动,开发多套类似系统。

对于开源系统,只要有一个优秀的、活跃的开发社区在维护,Facebook就会积极地利用并且毫不吝啬地给予反馈。这方面最好的例子就是Memcache系统。(BBF注:听闻阿里云发布了他的开放缓存服务OCS,兼容memcached协议,不知是否对这个开源的memcached有贡献、支持或反馈?我并不清楚,只是希望有。)

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如何设定目标呢?在Facebook里一种常用的方法是遵循“SMART”原则:

  • S——非常详细具体(Specific)。你的目标必须被清晰地定义,无法被混淆或者误解。
  • M——是能够衡量的(Measurable)。只有可以被衡量的目标,你才能一直清楚自己做得如何,离目标有多远,当前是超出还是低于预期的进度。
  • A——要够有难度,有挑战性(Aggressive)。一个容易完成的目标,很容易让员工懈怠,失去战斗的激情。
  • R——现实的(Realistic),这是对上一点的平衡。
  • T——要有实现的期限(Time-bound)。没有实现期限的目标是没有意义的,因为你不知道什么时候应该到达什么程度。

对于任何一个项目,具体执行中一般都涉及四个维度:

  • 有哪些功能(Feature set)
  • 预期完成时间(Time to market)
  • 预算(Budget,主要是人员,还有服务器、带宽资源、金钱等)
  • 完成质量(Quality,包括可扩展性Scalability、性能Performance等)

不管你做没做计划,所有的决定都围绕着这四个方面进行考量。……不管那个版本的产品设计,一般就是在上述四个维度之间进行拖鞋,达到一个均衡状态。
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所谓post-mortem,就是通过分析过去发生的问题,从中总结可以采取的行动方案,以避免类似的错误再次发生。Post-mortem会涉及以下几个方面:

  1. 发生了什么(What happended)?
  2. 影响多大(What’s the impact)?最好能量化。
  3. 问题的原因是什么(Why)?必要的话可以把出错的代码展示出来。
  4. 事件发生的具体时间表(Timeline)
  5. 如果避免将来犯类似错误的行动方案(Action items and lessons learned)

Facebook不追求完美的一步到位,而是通过post-mortem从失误中不断学习,让做事的质量越来越高。

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老板在综合各方面意见之后,给出对一个员工的综合评价,如果要指出需要改进之处,最好不要超过4条。因为每个评价周期是六个月,员工精力有限。

有效传递意见反馈,有几点要提一下:

  1. 意见反馈不见得都是负面的。
  2. 意见反馈必须摆事实、讲道理。
  3. 意见反馈必须是可操作的,让人无从下手的意见意义不大。
  4. (这一点是个人偏好)通过邮件分享意见反馈。这样下笔时就少了很多感性冲动,更多关心的是能否提供产生具体行动方案的建议。

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除了评价之外,给员工评级也很重要,这就跟每个人的薪酬奖励直接相关了。…… 在评分的同时,决定要不要推荐升职。通常只有在连续两次或以上得到高于“超过了期望值”的评级才有可能获得升职机会。

对于评级,不同的组之间还要进行校正(cross calibration),以防止各组的评价标准不一致。

Facebook对升职的理念是,在过去一段时间内,你的表现跟目标职位的平均水平相比毫不逊色,而且你要在那个职位上实际运作一段时间后,再正式给予升职。

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中美两地有一点差异是:硅谷的创业者都崇尚破坏性创新(disruptive innovation)、革命性的创新,每隔5-10年就会有一个新的巨头通过革命性创新崛起。目前中国科技产业领域里的创新元素极少,典型的模式都是 C2C,把硅谷的模式复制过来,大家还蜂拥而上,看谁的执行力强,早点把产品做出来,在本土化上做得好一点,然后想办法推广。在这样的创新生态系统下,很 难出现破坏性创新,只能做所谓的“微创新”。

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全书值得看的地方还是不少的,比如还有硅谷盛行的“工具文化”,产品开发的三个准则,如何开展一对一碰头会,如何为新员工找到合适的工作职位,导师文化, 天使投资与创新精神等,有兴趣自己买来看看吧。学习之后也要学会创新,无论哪个公司的文化,都只能作为对于自己及自己公司的参考,照搬是万万不行的。

(完)


文章内容来自新浪博客与微信公众帐号:【陈晓炜】
– 微信号:「babyfacer80」
– 博客:「http://blog.sina.com.cn/babyfacer
陈晓炜乃本名,网名Babyfacer,微信平台是本人新浪博客的准同步平台,分享我对读书、工作、生活、旅游、摄影的点滴经历与想法。一切还在好奇地探索中……

Categories: 管理/咨询/经济
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